第十三届艾蒂亚旅游项目投资大会已于2023年11月10-12日在江苏南京园博园威斯汀温泉酒店成功举办，大会嘉宾的发言内容我们将分期陆续发表，敬请关注。本期是大会系列报道11：

主题对话：如何看待文旅投资多收益少的问题？

主持人：

王琪  著名旅游投资行业观察家、艾蒂亚创始人、最爱中国品牌发起人

对话嘉宾：

林树森  第12届艾蒂亚奖评委、著名导演、深圳舞蹈家协会主席、原华侨城国际传媒演艺公司总裁

李慧华  第12届艾蒂亚奖评委、上海季高集团董事长、兔窝窝无动力乐园创始人

田力   哈尔滨极地公园董事长、哈尔滨市人大代表、中国科协科普中国专家

董李   第12届艾蒂亚奖评委、新希望文旅集团总裁

一

王琪：这个对话还是延续了咱们上午对话风格，咱们直接谈问题，首先邀请四位对话嘉宾，把自己先介绍一下。

林树森：大家好，我叫林树森，专业舞蹈编导、导演。比较早的进入到文旅行业，1991年筹建华侨城最早的一批景区，我现在还兼着深圳舞蹈家协会主席，也是荷花奖评委，也是比较早的也进入了文旅。一路走来30多年，在文旅上的体会和舞蹈的一样多，我很希望能够在文化主题、文旅运营、企业逻辑和艺术规律当中找到一种平衡，或者说想办法打通王总谈的投资和回报，和产业和文化之间的任督二脉。

李慧华：大家好，我叫李慧华，是上海季高集团的创始人兼董事长，也是季高兔窝窝亲子乐园的创始人，我在这个细分行业应该叫无动力游乐设施行业，在这个行业21年了，走到今天一直没有换行业。季高从一家 to B型的企业出身，我从入行做职业经理人，到后面创立季高，将近十来年的时间里都是 to B型的，提供乙方的创意和产品服务。季高是18年开始转型，在上海迪士尼国际旅游度假区当时谈判的一个兔窝窝开始转型转向 to C，当时这个角色花了半年的时间，那年我应该是出国跑的最多的一年。

到底这个事能不能干？怎么挣钱？怎么投得清？回本快？怎么样风险更低，18年下定决心做了 to C 落地的这件事，做到今天为止，五年多的时间过去了，我们也经历了三年疫情，兔窝窝活得还不错，整个季高集团活得也还不错，今年疫情放开以后快速在全国复制，我们有四个季高兔窝窝乐园在施工过程中，连云港、合肥、长沙、山东滨州，接下去还有几个在春节前会动工。我在这个行业里面待了那么久，一直是谨慎乐观的态度，从没有悲观过，我觉得我们做的这种亲子产品业态叠加研学的产品，我觉得在中国还是有很大的生存空间和土壤，所以我还是比较谨慎乐观的。

田力：我叫田力，是哈尔滨极地公园董事长，我是来自最北部的城市，东北哈尔滨，也是东北的一个代表。我是抱着学习的态度，认真的听各位老师、同行、领导讲了非常多让我受益，收获很大，现在台上和大家汇报一下我的工作和我的心得，也是抱着学习的态度。应该说王总主办的这个会议主旨求真务实，我是非常认可的，我把一些工作另行安排，必须得参加这个会议，向王总学习，也向各位学习。

求真务实这四个字的主旨非常好，我们避免一些夸夸其谈，好为人师，更多的是大家在一起，云集这么多的精英，把自己企业好的东西拿出来分享，把自己失败的教训也让大家警戒一下，真正的投资赚钱才是目的，并不是做理论。哈尔滨极地公园也是一个实践案例，它有成功的地方也有失败的地方，我希望能够无偿的拿出来给大家做一个分析，也欢迎大家有时间到哈尔滨去，我都热情接待。

我简单介绍一下我，我本来是学财经的，也是后到旅游行业，做了20年，一不小心就进入了这个行业，热爱上了这个行业。我29岁的时候，93年圣亚在三亚建个海洋馆项目，种种原因没有建成，95年在大连建成了，05年我在哈尔滨受我老师的委托，在太阳岛建立了一个我们国家省会城市最北端的水族馆，叫哈尔滨极地馆，我们主打一个极地概念，哈尔滨靠海洋比较远，场馆非常小，一期05年开业的只有一万米，算上办公、设备间，展区面积仅仅六千米，游客游览的区域也就是四千米左右，但是我们这个场馆取得了巨大成功。从效益上说，赚了四个亿，从口碑知名度来说，现在在黑龙江稳居第二位，第一位大家都知道冰雪大世界，太阳岛已经在我们后面了。我们就是个典型的案例，从无到有，从弱到强。现在二期是19年开始建设，到20年疫情，我们顶着疫情压力，在21年3月份开业，创造了国内建设同类场馆的奇迹，14个月开业，开业就赶上疫情。二期2万6千米，一期二期加一起投资不到10个亿，二期当时有贷款，所以开业就陷入非常难的窘境。

我们这种规模的每天30万的成本，哈尔滨停业的天数是360多天，压力非常大。疫情过后，大家都知道旅游业当时受疫情打击是最重的，疫情后是最好的。一期连续12年收入和利润双增长，二期是疫情三年的亏损，今年上半年补平，今年盈利了7000万。大的方面我们做的还是比较成功的，一会儿和大家分享一下成功的原因。

董李：各位同仁，非常荣幸在这里和大家交流。我叫董李，来自新希望文旅，我曾经在四川省旅发委工作过六七年的时间，做过产业处长，也研究过政策法规，辞职到新希望也已经8年了，一直在旅游投资和运营上工作。我们做了四川旅游产业引导基金，以及浙江的旅游产业引导基金，基金投资总体略上有盈利。

在产业维度，我们专注于亲子乐园的投资运营和乡村振兴模式的打造与落地，目前在四川，在华东，包括在福州、长沙等地都有些或轻或重的项目落地。这两三年确实是我们行业异常艰难的时期，尤其这一两年，作为艾蒂亚的参与者，这两年跟王总一起有较多的探讨，我算是今天卸任的艾蒂亚青委会主席，确实在艾蒂亚这个平台上，这两年跟同行的接触比较多，得到了很大的启发和鼓励。今天来参加这个求真务实的对话是非常有意义，一会我来讲点我的真心话。

二 

王琪：非常感谢场上的四位嘉宾，分别对自己做了介绍，下面围绕今天的话题单刀直入。第一个问题，你们认为，我们讲的行业内普遍存在的旅游项目投资多、赚钱少的现象，比较多的项目都属于这种情况，同行交流时候说的文旅项目挣钱的真的不多，你们认为它的主要原因是什么？为什么会有这种情况出现？

林树森：按道理，投资多应该收益多，它产生了一个让我们不得不思考的问题，就是如何回答刚才王总谈的这个问题。我进到文旅行业比较早，目前还在跨着界别，我也知道，王总把我拉到这个对话里来，实际上是把我搁在火上烤，导演都是花钱的，哪考虑赚钱。

这就是我要说的核心问题。最早华侨城89年开始的第一个主题公园，我91年到后面在全国铺开的时候，是首创的文旅+地产，效果应该不错，但是我们用发展的眼光看，到了今天，这个问题依然是存在的。王总提出的这个问题，我觉得是我们这次会议上所有的话题当中最尖锐，最难回答，又最值得回答的问题。

我刚才说到我很希望能打通任督二脉，人的健康需要这样，我们文旅的健康依然需要这样。具体做法我自己总结了五个问号，接到这个项目以后先回答五个问题，为什么做？给谁做？怎么做？做什么？如何能在未来活下去？这五个问题回答好的时候，实际上用我们搞文艺和舞台创作时候的那句话就比较准确了，局限性才容易产生个性。

我们的局限性就是刚才谈的，我所说的带有强烈伪命题概念的难点难题，只有难点的攻破才能产生亮点，亮点才是卖点，卖点才是热点，热点才能成为经典。

这几年离开华侨城以后我开始全国各地跑，从大南方到大北方，有的时候就是这样，在旅游+地产逐渐走到不好再往前走的时候，我们生出要想做文旅，先解决另外的造血的可能性，依然是文旅+地产的翻版。有些时候可能不能这样成块的来。我总结的是要想办法多业态的主题外溢下的企业经营思路，先从策划到规划。

我不知道前面的策划和规划是怎么做的，我一直觉得策划和规划永远是两个概念。多业态才能产生更多的收益点，才能够因为造血点多，才能够有活着的希望。

第二个问题，顶层策划的重要性。顶层策划的逻辑，从一开始用五个问号，把主题的线，投资的线，主创的线，硬件的线，一直全部归拢在经营、销售和算大账的问题上。顶层策划我专门做了一个思维导图，这个导图做完了以后，顶层策划在座的各位能够在未来回答刚才说的极为尖锐问题的时候，希望我们可以达到共识。

王琪：我听林老师的讲话，他重点有两个，一个是局限性，提了一句，但是没有反复讲，实际上我认为这个非常重要，必须得有个性，旅游就是不同。第二就是要搞好顶层策划，顶层策划一开始就做偏了做差了，导致项目失败和亏损，是很大的原因。接下来由李总回答这个问题，你认为为什么很多文旅项目最后都不赚钱？

李慧华：我没有林老师这么高大上的语言，我说的直白一点。我是做乙方出身，我自己觉得，我当年的甲方爸爸们是两类，一类是政府方，一类是地产开发商。这两类的甲方造就了前面20年看到的投资重，收益少的项目类型。地产的逻辑大家都知道，华侨城是鼻祖，靠地产去勾地开发地产，文旅项目很难挣钱或者挣小钱，有的甚至亏损，靠地产弥补造血输血。

政府方走到今天，哪怕地产不行了，但是政府还行，走到今天为止，疫情后季高客户群体90%以上都是政府，很多企业的投资方，甲方都不行了，因为我没有信心没有钱。政府不管是在疫情经济高歌猛进的年代，还是到今天的2023，其实诉求都差不多。政府的诉求可能这个项目拿来不是纯粹挣钱的，有政治的诉求，有大经济片区开发的诉求。

我今年去做一个国企，对方跟我说做项目要算三本账，小账要算经济账，这个乐园挣不挣钱。第二个账是平衡账，你干的这个事和周边的联动开发、以及周边的商业等等所有的东西能不能带来附加值。还有一个算大账，一条街到两条街都在国企手上，项目做好能引流，让土地增值，房子多卖几百平，这个大账不是那个小账可以覆盖的，乐园一年做几千万的现金流是小钱。国企的出发点，政府的出发点，算账的逻辑不像民营企业只算一本账，因为我没有房地产开发，我是一个只能做市场化、运营和投资的真正的做文旅产品的公司，所以没有办法做到政府的诉求。

现在我们接待很多的国企，这个董事长跟我讲，李总，我们政府投项目挣钱不是第一要务，只要满足我们的几个诉求，土地是我的，资产投了也是我的，资产的保值增值目标是否实现，另外，财务成本是4.25%的年化利率，说投一个亿就投一个亿，只要跟我签协议，把4.25%的年化利息兜住，其他的你搞定，利益你拿大头小头都可以。
从这种出发点来讲，大家可以感受到，中国市场有投资能力的投资主体，他们的需求决定了王总提出的问题，投资多收益少，我觉得也很正常。

王琪：李总通过一个讲故事的方式，讲了一个企业要算三本账，所谓的赚钱少投资多，其实人家有人家的赚钱方式，我们讲的是小账，有人算大账，但我认为究竟这个大账能不能算过来，还得再看。那么请田力总谈谈，应该是问你怎么赚到钱，别人怎么赚钱少的问题。

田力：投资多收益少的现象是普遍存在的，大家看到的是现象，比如说万达、融创、恒大投了很多旅游项目，投入很大，收益不是那么理想，我觉得就是一个综合效率的考虑问题，他是用旅游带地产，开发商一定要把文旅项目做大，表面看文旅项目投入的过大，经营的不太理想，他的专业不是做这个的，他做地产很在行，然后投资大，决策人又很有权力，可能也认为自己干什么都可以成功，所以相对于这个文旅投资看的是失败的。

对于招商引资的政府也需要做大，不做大，这块地就不能给你。单纯做文旅，像我们这样一分地产都不做的，这就是纯粹为了做文旅而做文旅，本身做文旅就是个投入大产出慢的行业，比不了房地产就不要跟人家比，每个行业赚每个行业的钱，术业有专攻，我20年就做这个，我认为我不可能样样都行，把握不好，投资就亏钱。我不断摸索了20年，在这个行业觉得有一点把握去投资去经营去管理，把它做好，虽然不能说百分之百，但一路走过来失误少于经验。

如果综合考量，我认为文旅行业就不能投入过大，为什么呢？要投大也可以，要分不同的收入，把这个分成产业块。比如说我们的行业，配套的酒店非常小，没有地，没有空间，我做了一个酒店叫北极熊酒店，每个房间都可以看到北极熊，有的景区叫企鹅酒店，但是并不能看到企鹅，只是弄了一个雕像而已，我们是真正可以看到价格比较昂贵的北极熊。我这个特色酒店就爆满。但是这个酒店的收入可以赚多少钱呢？一年充其量就是500万，我只是拿它做引流，做特色。所以旅游要有特色，规模不能过大，过大就要分模块，酒店赚酒店钱，景区把人吸引来，可以保证酒店的客流，否则就比不了迪士尼和环球影城，他们可以大手笔投。比如海花岛投了将近40亿，富力投了海南的陵水50多亿，干了十年没有开业，前面的又得维修，设备已过保质期。文旅项目投资单体靠门票超过10亿，我认为赚钱的概率很小。所以说并不是投入大才能够收益大，反而是投入越大，收益越难。但是过小也不行，过小没有规模效应，投一千万两千元，可能自身的效应不错，但是绝对值不会太大。

我的理解，在投资方面要分成两大块，一个是综合效益，不仅仅是为了地产，另一个是仅仅为了地产，那就要分模块是否有多项收入。比如迪士尼的线下收入，电影收入，IP收入等等。迪士尼投那么多钱，你可以超过它的门票吗？单一靠门票肯定不行。不能单一靠门票，另外要对应模块进行收入。

王琪：谢谢田总。田总在讲两个观点，一个是专业化，什么人干什么事，哪个行业干哪个行业的事，干文旅一定要有专业化的能力，外行很难赚到纯文旅的钱。二是规模限制问题，一定要有所控制。这两条是田总的宝贵经验。非常符合这次大会的精神，走专业化路线，避免盲目投资。董李总，你觉得当前这个行业不赚钱的主要原因是什么？

董李：我感受比较深的两点，这个问题本身是投资收益率的问题，第一点取决于投资，不当投资或者无效投资没有得到控制可能是根源，怎么控制无效投资或者使有限的投资变得更有效？我有切身的体会，我们做过股权投资，也做过产业投资，也踩过坑，有些投资事后发现它真的是无效的，它对经营基本不能带来直接的帮助，这个问题怎么化解呢？在文旅产品经营过程中的持续迭代也是一个投资的问题。

刚才田总讲到了要专业人做专业事，如果我们运营一个大项目，中间几乎所有的内容都要我来投，过几年需要迭代的时候还是我来投，我不知道这个项目应该怎么才能赚到钱，中间有很多细分门类是可以平台化，让行业内比较优秀的专业团队来做。

所以投资问题如何有效投资，我有一个比较尖锐的呼吁，就是我们的咨询服务机构一定要冷静，要劝阻甲方爸爸头脑发热，而且咨询服务机构尽量能够多少参与到项目的建设和运营过程中，取得真正第一手的体会，怎么样才能在初始，从建成之后的运营出发控制有效投资。

第二，流量问题。整个行业被流量绑架，导致我们获客难，获客成本高，这也是持续困扰我们投资收益率较低的问题。旅游业内发生过一次酒店集体跟OTA抗衡的事件，可能很多人不太有记忆了，那个是什么？那个就是OTA挤占了酒店的生存空间，导致了反弹。虽然没有那么剧烈，在这个web2.0时代，现在的互联网平台掌控了流量分发和流量的获取成本，对所有的经营单元、投资单元来讲都是比较被动的。这个问题要解决，我已经看到了曙光，其实就是去中心化，区块链技术在我们这种服务行业的应用已经基本成熟，未来经营单元，甚至每一个消费者都可以参与到项目的传播、营销过程中。

三 

王琪：董李总一语中的，讲到了投资效率问题，核心就是投资效率。第二个问题要求在场的四位嘉宾回答一个问题，现在行业里面有一种非常流行的观点，叫去门票化，很多人在讨论去门票化的问题，从我们今天的对话主题，投资多赚钱少的问题来看去门票化，在座的四位，你们对这个问题怎么看？

林树森：目前我们的文旅也好，发展到今天，有大项目小项目新项目旧项目，我觉得我们应该本着一种实事求是的原则，总结起来就是最合适的是最好的。我最近调研了几个民营的小景区，他说没有钱，只有两千万，怎么办？实际上强创意和策划，逼着你往墙角走，走到最后才能最坚挺。

李慧华：我站在我代表的赛道的立场上是比较反对去门票化的，中国的主题乐园不管是哪种，哪怕就是迪士尼，门票占比只占了百分之三四十，没有哪一个一线品牌去门票化，但中国的主题乐园不管是哪一种类型，二销的占比只占到营收的百分之十几，能做到百分之二三十的都是凤毛麟角，二销率搞不上去，还要去门票化，你靠什么挣钱？方特投二三十亿，门票没有了怎么挣钱？我们投五六千万的亲子主题乐园也是靠门票，门票是我最最主要的收入来源，包括年卡。欢乐谷的年卡卖388，我一张亲子年卡卖到1000多。不管怎么样的方式，至少目前在你整体的营收结构达不到像迪士尼、环球这么高占比的情况下，这件事还是要慎重。

我举个例子，我们一直招运营人员，面试了一些融创的运营人员，说融创19年开始全面去门票化，他们发现这个营收实在很痛苦，连运营成本都很难打平，今年五一他们干了一件事，把部分的融创乐园重新收门票，效果非常好，但是老被人骂，因为免费了很久，突然又收门票，但收了门票运营就非常好。

我建议去门票化这件事要慎重，包括传统景区，我是湖南张家界的，去年过年到现在很多时候是靠免门票把游客拉进去，靠环保车、索道、电梯和吃的来挣钱，大家看到张家界旅游的上市公司的财报就知道了，其实日子过得很艰难，张家界的门票很贵，200多块钱的门票说没就没了。去门票化我个人观点还是要慎重。

田力：是不是去门票化，我觉得不能一概而论，在中国现在大多景区去门票化不太现实，比如说海昌的三亚不夜城就是去门票化，我觉得效果比较差，收益不好。也有去门票化成功的案例，万达最早的宝贝王，当时设立了门票，也是极为错误的，宝贝王就是一些娱乐设备，要投币，完全应该去门票这个门槛，大家进来以后只是设备，都得要花钱，为什么还要设190多的门槛。当时他发现了错误，学了别人，把门票去掉，收益变好。我觉得在中国大多还实行不了，产品构成做不到支撑收入，二销做得好的也就二三十，去门票化很多情况下是不现实的。

董李：我也不太赞成简单的去门票化，我们投资不管怎么有效，园区还是景区，整个项目区域内每一寸土地都需要用心，甚至花钱，不能修一条路进去走一走逛一圈没有成本。

营收占比，我举一个血淋淋的例子。曾经我在四川旅发委工作的时候，九寨沟景区的工作人员告诉我，他们经常会接到组团出游的银发团，人家进到景区之后带着矿泉水，带着面包，有些老年人可能带着自己的保温杯，到服务点游客中心要一杯热水，他就一张门票一张车票，这就是他的所有成本。景区所有的运营、服务、维保都要花钱。

门票其实包含的不只是对项目倾注的投资和心血，其实也包含着整个进到项目区域内的管理和服务，切成若干个小门票也可以，我们经营过程中有19.9元的门票，但必须要收，不收就没有一个管理秩序，没有对基础服务人员价值的认可。整个项目整个企业都会陷入收入骤降的恶果。一个公园城市投入很多，作为一个公共配套设施可以向社会开放，这是可以的。

王琪：台上四位嘉宾的意见还是比较一致的，大家普遍主张去门票还是要慎重，要具体分析，而且基本结论倾向于不要取消门票，对大多数文旅项目来说门票还是一项很重要的收入。门票是保住文旅产品收入的底线的一张牌，不要轻易放弃。

由于时间关系，恐怕没有更多的时间讨论如何赚钱的问题了。我想大家在对话过程中听到了嘉宾的观点，每一条意见都有活生生的案例在作佐证。非常感谢四位大咖来参加我们的对话，对话到此结束，我也邀请几位一起照张合影。

艾蒂亚的精彩，您不来不知道！

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